Sempre più spesso, nella letteratura e negli ambienti professionali, si rappresenta la relazione tra CEO e CFO come una partnership per il successo aziendale. Intuizione e strategia dialogano con rigore e sostenibilità finanziaria. Sempre più si richiede al CFO di spostarsi da ruoli tattici operativi a tematiche strategiche e di cambiamento aziendale, assumendo una chiara leadership strategico-finanziaria.
Inoltre, e vale in particolare per le PMI, è urgente rafforzare la propria compagine manageriale e decisionale con una figura di CFO in grado di affrontare le sfide contingenti di questo periodo di post COVID e, soprattutto, per affrontare la complessità ambientale dei mercati e del divenire della normativa, come ad esempio il rispetto del nuovo codice sulla gestione delle crisi d’impresa.
Di certo la decisione di arricchire e rafforzare la compagine manageriale di una figura cosi importante deve porre alla base la consapevolezza di intraprendere un processo di cambiamento ed evoluzione tecnico-manageriale a tutti livelli aziendali: dalla governance, alle decisioni strategiche, alla condivisione dei risultati fino all’analisi delle performance delle singole funzioni.
Consapevoli della criticità della figura in esame e del positivo impatto che può avere sul futuro dell’azienda, ciò che si osserva al momento della selezione nel mercato delle PMI è che questa decisione e scelta è interamente lasciata all’intuito del CEO, spesso coincidente con la proprietà, con l’utilizzo di schemi e parametri puramente relazionali e soggettivi, ossia manca un processo di selezione, analisi e decisione che consideri in modo organico i componenti tecnico-manageriali della figura in esame.
In pratica si assiste spesso all’assunzione di manager esterni, in qualsiasi forma, per accelerare il percorso di crescita senza un iter strutturato con il risultato di una difficile integrazione culturale-gestionale con l’azienda e con il CEO, con un conseguente basso impatto gestionale che pone in crisi sia la scelta che lo stesso ruolo.
Dunque, vista l’importanza della figura e le attese di impatto a livello aziendale, si rende necessario riflettere su come operativamente accompagnare il CEO alla scelta del suo PARTNER individuando un percorso di selezione che possa portare all’inserimento in azienda del candidato idoneo.
Sulla base dell’esperienza e della peculiarità delle aziende PMI si propone un percorso idoneo che prevede tre passi:
- Definizione delle caratteristiche critiche del CFO idoneo;
- Analisi tecnico-manageriale dei candidati;
- Costruzione e condivisione del progetto aziendale.
In tale processo il team a supporto del CEO può essere composto da un esperto CFO con consolidata esperienza nelle PMI a supporto di una società di head hunter.
Primo passo: Definizione delle caratteristiche critiche del CFO idoneo.
Il primo passo nella selezione del CFO è quello di individuare la situazione e le necessità aziendali per identificare la tipologia di personalità professionale più idonea a fornire una risposta alle necessità aziendali, potremmo definire questa fase avere idee chiare sulla tipologia di partner da assumere.
Tale processo può essere avviato effettuando una rapida due diligence dello stato aziendale e dei rispettivi obiettivi secondo due direttrici:
- Stato d’urgenza della posizione, dettata spesse volte da circostanze come l’uscita di un precedente CFO, la necessità di evoluzione dell’area per supportare nuove sfide aziendali, il deterioramento delle performance economiche finanziarie, la presenza o meno dello stato di pre crisi.
- Stato organizzativo aziendale, tale aspetto è vagliato attraverso meeting e la raccolta di documenti con l’area amministrazione, finanza e controllo (di seguito AFC) analizzando l’organigramma, la formazione e competenze del personale, lo stato di formalizzazione dei processi, studiando e valutando la qualità della reportistica di pianificazione e controllo e le relative riunioni funzionali e inter funzionali sulle performance aziendali.
Di qui utilizzando le due variabili illustrate come dimensioni di una matrice secondo la dicotomia basso-alto si possono individuare 4 fattispecie di situazioni aziendali con relativi 4 profili ideali di CFO:
- Urgenza elevata e livello organizzativo basso, tale fattispecie può essere definita “ under attack” ossia l’imprenditore è in una situazione aziendale critica senza strumenti e figure chiave per condividere e strutturare un piano di recovery. La personalità del CFO dovrebbe essere assimilata in questo caso a quella di un “marine” in una operazione “mission impossible”.
- Urgenza elevata e livello organizzativo alto, tale situazione potrebbe essere sintetizzata come “una navigazione senza meta” fermo restando le criticità economiche-finanziarie, l’azienda presenta “sulla carta” strumenti e figure professionali ma è manchevole del leder dunque il futuro CFO dovrà rivestire il ruolo del “Capitano” sul campo, che detta strategia e sta accanto ai suoi uomini anche da un punto di vista operativo. E’ necessario portare le giuste energie per far risalire il morale del team, fissare le corrette mete per far riprendere alla barca aziendale la giusta navigazione.
- Urgenza bassa e livello organizzativo basso, tale situazione è tranquilla e serena a livello ambientale ed economico finanziaria l’AD vuole strutturare l’azienda per affrontare il futuro e le sfide strategiche dunque si respira l’aria di un meeting da “cup of tea” in cui si tratteggiano desideri e obiettivi ma nel quale sia l’interlocutore che i suoi primi riporti non hanno esperienza e conoscenza di cosa vuol dire la figura del CFO. In questa situazione di certo il futuro CFO dovrà innovare e cambiare per gradi e con un progetto chiaro vestendo il ruolo “CFO Maestro Artigiano”
- Urgenza bassa e livello organizzativo alto. Ossia l’impresa versa in situazione positive a livello economico finanziario ma precedenti CFO, nonostante investimenti e strutturazione dell’area, non hanno avuto successo ossia la qualità del impatto di informazioni e decisioni è stato deludente. Si nota amarezza e tensione da parte del CEO, il clima è intriso di scetticismo sulla figura del CFO (“il regno dello scetticismo”). Il nuovo CFO dovrà investigare le motivazioni e rivestire il ruolo del “Organizzatore” al fine di iniziare con metodo un processo di cambiamento manageriale graduale, continuo e sistematico per dare una scossa all’ambiente incantato aziendale.
La matrice deve essere interpretata come una bussola per orientare la due diligence e i ragionamenti con il CEO al fine di arrivare alla tipologia di CFO da ricercare le cui caratteristiche devono essere ben individuate e condivise.
Terminata questa fase si può iniziare la ricerca analisi dei potenziali candidati…..oggetto del prossimo articolo.
