Come abbiamo analizzato nel precedente articolo nelle PMI l’imprenditore generalmente ha ben chiara la necessità di un percorso manageriale condiviso che permetta di rappresentare e pianificare i fatti aziendali su base quantitativa, formalizzare ragionamenti e valutazioni inter funzionali, economiche e finanziarie e argomentare raccomandazioni per decisioni razionali, comprensibili e condivisibili. Allo stesso modo è pienamente consapevole del fatto che la mancanza di questo percorso può impedire il sano sviluppo dell’azienda e la generazione di valore e, al contrario, creare una situazione di crisi spesso irreversibile.
L’inserimento di una cultura manageriale in un contesto aziendale consolidato e datato non può fermarsi alla mera assunzione di una figura professionale esperta di pianificazione e controllo, ma deve essere il risultato di un più ampio percorso che preveda un profondo cambiamento trasversale della cultura aziendale in cui il CFO deve essere attore di riferimento.
Tale trasformazione ha una chiara agenda incentrata su tre tematiche chiave
- Prima di tutto una innovazione ed evoluzione della funzione amministrativa che dovrà:
- passare da un approccio passivo a uno attivo, di stampo industriale e finanziario,
- non dovrà più solo produrre dati ma condividere informazioni
- non preoccuparsi solo degli adempimenti quanto piuttosto delle decisioni gestionali, trasformandosi in una funzione di amministrazione, finanza e controllo (AFC)
- In secondo luogo sviluppare processi di confronto manageriale inter funzionale, l’area AFC dovrà lavorare con l’obiettivo costante di:
- costruire una comune cultura volta ad analizzare e pianificare le decisioni sulla base di fatti e numeri,
- sviluppare un percorso decisionale strutturato e condiviso sostituendo ai freddi numeri di natura contabile dei numeri caldi e parlanti ovvero frutto di un ragionamento collettivo,
- aumentare il senso di squadra tra le persone chiave mediante la condivisione di una medesima cultura e formazione, obiettivi e processi di ingaggio;
- In terzo luogo è necessario che il CFO sviluppi una relazione di piena e reciproca fiducia con l’amministratore delegato e la famiglia proprietaria dell’azienda per affermare e legittimare il percorso di cambiamento aziendale.
Il compito del CFO può quindi essere riassunto come segue: cambiare e rafforzare il percorso manageriale della PMI passando da processi decisionali occasionali e soggettivi a un percorso strutturato, condiviso e controllato, ossia trasformando l’iter decisionale da un sistema tipico dell’azzardo” a quello manageriale della decisione.
Visto l’arduo e sfidante percorso, sicuramente al CFO si richiede delle profonde radici tecniche-quantitative che sono la condizione necessaria per affrontare il tema, esse nel contempo non sono condizioni sufficienti, poiché per avere un impatto sul processo di cambiamento in esame sono richieste altre soft skills, comunicazione, empatia e leadership situazionale dato che deve governare i rapporti funzionali a livello dell’intero organigramma.
Di qui si deve prendere consapevolezza che per affrontare con metodologia il tema in esame, sebbene sia assodato che la figura del CFO deve essere la figura chiave del processo di managerializzazione della PMI, bisogna chiarire che la vera sfida consiste nel definire le condizioni affinché ciò accada dando delle chiare raccomandazioni su tematiche operative basate su COME:
- Formare la figura professionale del CFO nel segmento PMI.
- Selezionare la figura del CFO nelle PMI
- Affermare la figura del CFO nel contesto organizzativo aziendale.
