Dalla mia esperienza di dialogo e interazione con amministratori delegati e/o direttori generali di aziende a controllo familiare, generalmente definite PMI, ritengo che le fattispecie possano essere rappresentate da due tipiche situazioni manageriali.
La prima prevede un meeting con il vertice aziendale (di norma l’amministrazione delegato espressione della famiglia proprietaria dell’azienda) che espone il DNA industriale dell’azienda e gli obiettivi di crescita del business nel medio periodo avendo come opzioni la realizzazione di operazioni straordinarie e, a volte, la valorizzazione dell’azienda tramite cessione, situazione tranquilla di piena fiducia sul futuro che si potrebbe illustrare come “the cup of tea”.
Nel contempo di solito emerge che quanto descritto necessita di (1) costruire una struttura manageriale a supporto del piano, (2) focalizzare il proprio tempo nelle attività commerciali e/o di sviluppo prodotto, (3) aumentare tempestività e qualità dei dati necessari all’analisi e alla presa di decisione
In questo caso emerge la piena consapevolezza che il piano di sviluppo e il processo di valorizzazione sono funzionali a una squadra di persone e che tra di esse possa affermarsi un comune metodo di lavoro basato su decisioni razionali, dunque su fatti e numeri.
La seconda situazione, che definisco “under attack”, vede l’azienda in una situazione di probabile o conclamata crisi finanziaria che ne mette a rischio la continuità. In questi casi l’imprenditore versa in uno stato di confusione e tensione che lo fanno sentire “solo al comando”, i fornitori chiamano incessantemente tutti i contatti aziendali per avere informazioni, l’azienda non è in grado di redigere un piano di tesoreria affidabile, ossia una previsione di incassi e pagamenti, venendosi a creare uno stato di immobilismo manageriale.
Di qui l’urgenza di avere dati affidabili e tempestivi per dare supporto alle decisioni necessarie a evitare o gestire al meglio la situazione di patologia aziendale.
In entrambe le fattispecie, seppur con una scala cromatica diversa da situazione a situazione, analizzando processi e funzionalità della cultura manageriale dell’azienda si possono riscontrare tre tratti comuni:
- Un organigramma assente o in fase di “costruzione”, nel quale sono presenti le funzioni classiche (commerciale, amministrazione, acquisti etc…) mentre non sono contemplate o sono in fase di costruzione funzioni come (1) Pianificazione e controllo, il più delle volte mancante o in outsourcing al consulente/commercialista, (2) Marketing, spesse volte manchevole, (3) Risorse umane, confusa con la funzione paghe e contestazioni.
- Meeting direzionali gestiti e convocati all’occorrenza, spesso senza ordine del giorno e documentazione idonea a supportare le decisioni con la conseguenza che queste decisioni non saranno razionali e ponderate quanto piuttosto proprie di un processo tipico dell’azzardo, basate su opinioni e aspettative soggettive che mi piace definire “opinionismo manageriale”.
- Pianificazione e controllo sono interpretate come numeri asettici o elaborazioni che coinvolgono solo il responsabile amministrativo (commercialista e/o consulente) e l’amministratore delegato. Il coinvolgimento delle funzioni operative è occasionale e comunque con scarso impatto decisionale sulla struttura aziendale.
Ne consegue che sia in una situazione di continuità, che ancor peggio di discontinuità, il decisore o l’imprenditore, pur avvertendo una forte necessità di strutturare una squadra manageriale che segue un processo decisionale strutturato e quantitativo, non è in possesso dei documenti e delle informazioni necessarie a comprendere se l’azienda ha creato o bruciato cassa e quali sono le prospettive future.
Sulla base di quanto dettato dall’esperienza esiste una situazione di urgenza di avviare un percorso di cambiamento e trasformazione manageriale
In questi contesti organizzativi, in pratica, manca un ragionamento che coordini i fatti con i numeri e li analizzi in modo sistematico per supportare le decisioni. Nonostante ciò, vengono prese decisioni importanti come l’acquisizione di aziende concorrenti, di nuove macchine o di capannoni senza considerare gli aspetti finanziari e l’impatto sul valore.
Da queste rappresentazioni emerge un dato focale che l’imprenditore, in modo consapevole o meno, sente la mancanza e l’urgente necessità di una figura chiave che governi i numeri aziendali e gli possa indicare delle raccomandazioni; il tema critico manageriale è come avviare operativamente e fattivamente un processo di trasformazione… di cambiamento… che dia all’interlocutore la chiarezza di un progetto che risponda alla domanda critica di COME avviare il processo…
